• انعطاف پذیری

بیشتر افراد در زندگی ترجیح می‌دهند به جای خطرپذیری برای کارهای جدید به راه‌حل‌های موجود اکتفا کنند در حالی که جهان، پیوسته در حال تغییر و تحوّل است. باید دانست که عدم انعطاف‌پذیری از مهمترین موانع خلاقیت و نوآوری است در حالی که انعطاف داشتن نسبت به تغییرات جهان و منطبق کردن خویش با موقعیت جدید مهارتی است که افراد را پابرجا نگه می‌دارد. معمولاً راه‌های قدیمی برای دوره‌های جدیدتر دیگر کاربردی ندارد؛ پس بهتر است به راه‌حل‌های حاضر، متکی نبود و مدام حرکت نمود.

 انعطاف‌پذیری منطقی هر سازمان نیز در برابر تغییرات گوناگون و پیشرفت‌های فناوری، موجب می‌شود که سازمان به روز باشد و سیاست‌ها، روش‌ها، برنامه‌ها و تصمیمات خود را بر اساس واقعیات تنظیم، و در صورت نیاز، تغییرات لازم را ایجاد، و اشکالات را برطرف و برنامه‌های پیشرفت خود را ترسیم کند. در چنین صورتی سازمان به بقا و حیات خود ادامه می­دهد و به اهدف خویش می‌رسد.

1. قدرت انطباق و عکس العمل مناسب و به موقع در موقعیتهای پیش‌بینی نشده

محیط‌های پیچیده و متحول بیرونی، تغییرات گسترده و گوناگونی دارند که سازمان‌ها نمی‌توانند نسبت به آنها بی­اعتنا باشند. در صورت بی‌­اعتنایی و تداوم رفتارهای تکراری و سنتی در محیط بسته، این نوع سازمان‌ها رو به نابودی، و از بین می‌روند. آنچه امروز بیشتر از گذشته بر سازمان‌ها آشکار گشته است، ضرورت پیش‌بینی راه‌هایی است در جهت رفع نیازهایی که ممکن است در آینده به دنبال تغییرات احتمالی پدیدار شود. هر سازمانی باید خود را از پیش برای چنین تغییراتی آماده سازد و یا اینکه خطر رویارویی با موقعیتهای پیش‌بینی نشده را بپذیرد.

همانطور که در مهارت های مدیریتی در فصل مهارت تطبیق بیان شد، قدرت انطباق و عکس‌العمل مناسب و به موقع در وضعیت پیش‌بینی نشده به برنامه‌ریزی راهبردی نیاز دارد. این برنامه باید با بررسی عوامل اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و قانونی بیرون از سازمان صورت گیرد به گونه­ای که آثار زیانبار تغییرات محیطی بر سازمان به حداقل برسد و از آثار مثبت آن نهایت بهره‌برداری شود.

2. درک محیط و انطباق حاکم بر آن

اوضاع محيط پیوسته مداوم در حال تغيير است و چون اين تغيير بر سازمان‌ها تأثیرگذار است، ضروري است كه سازمان‌ها براي حفظ و بقا، خود را با اين تغييرات وفق دهند.

به طور كلي در متون تخصصي مديريت، محيط به پديده‌هاي اطراف سازمان اطلاق مي‌گردد كه به طور معمول عواملي نظير دولت، رقیبان، فناوری، ارباب رجوع، صنعت مرتبط با سيستم و … را در بر مي‌گيرد.

محيط تعيين كنندة مأموريت و تداوم بخش عمليات در سازمان‌هاست.

هدف از تجزيه و تحليل محيطي، بررسي و شناخت عواملي است كه به نوعي بر فعاليت و عملكرد سازمان تأثير مي‌گذارد. اين عوامل گاهي با محيط داخل سازمان ارتباط پيدا مي‌كند و گاهي به محيط خارج از سازمان مربوط مي‌شود. بر اين اساس مي‌توان گفت محيط سازماني دربرگيرنده تمامي عواملي است كه فعاليت مؤسسه را به هر طريق تحت تاثير قرار مي‌دهد. محيط، حيات سازمان را ايجاد و با تحولات خود آن را با مسائل گوناگونی روبرو مي‌كند.

پويايي يا ايستايي محيط‌ها به سرعت تغيير و تحول در عوامل محيطي بستگي دارد. محيط‌هاي پويا نسبت به محيط‌هاي ايستا، عدم اطمينان بيشتري ايجاد مي‌كنند. مديران تلاش مي‌كنند تا عدم اطمينان (غیرقابل پیش‌بینی بودن) محيطي را حداقل كنند؛ زيرا كه عدم اطمينان محيطي، تهديدي براي اثر‌بخشي سازمان به شمار می­رود.

• تصمیم گیری در موقعیت ناپایدار محیطی

محیط و عوامل محیطی به عنوان عاملی مداخله‌گر در تصمیم‌گیری شناخته شده است؛ زیرا عواملی هست که سازمان و تصمیم‌گیری مدیر را در سازمان تحت تأثیر مستقیم قرار می‌دهد. ازاین رو، مسئولیت بزرگ و وظیفه خطیر مدیر در جامعه بزرگ و پویای امروزی، پیش بینی و تعیین استراتژی و سیاست‌هایی است که به وسیله آن بتواند تغییر و تحولات محیطی را کنترل، و سازمان را قادر کند که پا بر جا باقی بماند و همراه و همگام با تغییرات و تحولات پیش رود.

گرفتن تصمیمات مهم در تطابق با محیط در هر سه رده مدیران لازم است.

 در رده سرپرستان یا سیستم‌های عملیاتی، یافتن راه و روش‌های عملیاتی مؤثر و در پیش گرفتن تدابیری اهمیت بسیار دارد که به موجب آن، عملیات داخلی سازمان حتی‌الامکان از تغییرات، تحولات و تلاطمات محیطی مصون و در امان باشد.

در رده مدیران ارشد یا سیستم‌های استراتژیکی نیز بررسی و مطالعه جامع و دقیق محیط به منظور شناسایی خطرهای موجود در آن، شناسایی محدودیت‌هایی که عوامل محیطی بر سازمان و تصمیم‌گیری در سازمان تحمیل می‌کند و یافتن فرصت و امکاناتی که ممکن است در اثر تغییر و تحولات محیطی برای سازمان بوجود آید لازم و ضروری است.

در این رده از تصمیم‌گیری با براورد و ارزیابی که از فرصت‌ها و محدودیت‌های سازمان به عمل می‌آید، استراتژی‌های مناسب و هماهنگ با واقعیات محیطی و سازمانی طراحی می‌شود.

رده مدیران میانی یا سیستم‌های هماهنگ‌کننده میان سیستم‌های استراتژیکی و عملیاتی با ایفای نقش رابط و میانجی، فعالیت‌های دو رده دیگر را با یکدیگر هماهنگ می‌کند.

مشکل‌ترین نوع تصمیم‌گیری در تطابق محیطی، تصمیمات استراتژیکی است؛ زیرا نامعلومی‌های محیطی نسبتاً بیشتر است.

• راه‌های انطباق با محیط

معمولاً مديران از طريق فرايند برنامه‌ريزي، خود را با محيط خارج وفق مي‌دهند؛ با این برنامه‌ها، فعاليت‌هاي سازمان را هدايت می­کنند.

 راه ديگر اين است كه سازمان با تغيير در ساختار رسمي خود بكوشد تا خود را با محيط سازگار كند؛ به عبارت دیگر مديران در رویارویی با محيط، گاهی بايد ساختار سازمان خود را دگرگون كنند. از این رو شایسته است هنگام طراحي ساختار به عوامل تأثيرگذار بر ساختار سازماني مانند محیط، فناوری، منابع انسانی و … توجه کافی کنند.

ناپايداري محيط خارجي بر چگونگي ساختار دهي دوباره سازمان‌ها و تطبيق با تغييرات يا پيش‌بيني آنها تأثير مي‌گذارد. جهاني شدن‌ و تغيير سريع فناوری، سازمان‌ها را به ارزيابي دوباره روش فعاليت خودشان مجبور مي‌كند.

ناپايداري و پيچيدگي ممكن است توان پيش بيني محيط را کاهش دهد و بر نوع رهبري در سازمان تأثير بگذارد.

رسيدن به اهداف سازمان به توانايي كاركنان در اجرای وظايف محول و انطباق با محيط متغير بستگی دارد. اجراي آموزش و بهسازي نيروي انساني سبب مي‌شود تا افراد بتوانند متناسب با تغييرات سازماني و محيط به طور مؤثر فعاليت‌هايشان را ادامه دهند و بر كارايي خود بيفزايند. بنابراين آموزش و بهسازي، كوشش پیوسته و برنامه‌ريزي شده به وسيلة مديريت براي بهبود سطوح شايستگي كاركنان و عملكرد سازماني است. توسعه و بهسازي نيروي انساني در سازمان يك رکن در انطباق با تغييرات محيطي است.

مهم‌ترين فعاليت بهسازي و توسعة نيروي انساني از طريق آموزش كاركنان ميسر مي‌شود؛ به عبارت ديگر مديران مسئوليت دارند براي اين كه كاركنان بتوانند از عهده خواسته‌هاي جديد، مسائل و دشواري‌هاي تازه برآيند و در ميدان مبارزه موفق باشند، انگيزه‌هاي آموزشي و فرصت‌هاي پيشرفت كارمندان خود را به گونه‌اي فراهم سازند كه آنان بتوانند از تمام استعدادهاي خود بهره گيري كنند.

 اصولاً مي‌توان آموزش را جرياني دانست كه افراد طي آن آگاهي‌ها، مهارت‌ها، طرز تلقي‌ها و گرايش‌هاي مناسب را براي ايفاي نقش معين و در جهت تحقق هدف خاصي فرا مي‌گيرند و به كمك آموزش، قدرت درك، تجزيه و تحليل و شناخت افراد افزايش پيدا مي‌كند.

3. مدیریت تغییر

تغییر در هر سازمان، دگرگونی سازمان از وضعیت موجود و رسیدن به وضعیت مطلوب است. امروزه اِعمال تغییرات مناسب، یکی از عوامل مؤثر در موفقیت هر سازمانی به شمار می¬رود؛ همچنان که امام صادق (ع) فرموده‌اند:

«مَنِ اسْتَوَى يَوْمَاهُ فَهُوَ مَغْبُون‏ * هر كس دو روزش با يکديگر برابر باشد، ضرر کرده است». (1)

در تعریف مدیریت تغییر باید گفت: «مدیریت تغییر یعنی اقدام در موقعیت‌هایی که از نتایج آن مطمئن نیستیم؛ موقعیت‌هایی که نکات با اهمیت و قابل توجه در آنجا روشن نیست و موقعیت‌هایی که توان فردی در آن جا محدود است.»

مدیریت تغییر می‌تواند در چهار بُعد سازمان عمل کند: تغییر در ساختار، تغییر در فناوری، تغییر در منابع انسانی و تغییر در وظایف.

سازمان‌های چابک، فراتر از انطباق با تغییرات می‌اندیشند و به دلیل نوآوری‌ها و شایستگی‌هایشان به استفاده از فرصت‌های بالقوه در محیط متلاطم و کسب موقعیت ثابت متمایل هستند؛ لذا افراد شاغل در چنین سازمانی باید نسبت به تغییر نگرش مثبتی داشته باشند تا از این طریق، بقای سازمان را در عرصه رقابتی امروزی حفظ کنند.

• مراحل تغییر

دانشمندان مدیریت، تغییر را از جنبه‌های گوناگون مورد توجه قرار داده‌اند. برخی دیدگاه سه مرحله‌ای شامل خروج از انجماد، تغییر و سپس انجماد دوباره و بازگشت به ثبات و پایداری را ارائه کرده­اند؛ برخی تغییرات جزئی را به جای جهش‌های بزرگ پیشنهاد کرده­اند که به اندازه، تعداد و مراحل آن بستگی دارد؛ عده‌ای مراحل ششگانه‌ای شامل اطلاعات، کارکنان، عملکرد، تماس، تشریک مساعی و اصلاح را ارائه کرده­اند که آموزش و بازنگری بر مهارت‌ها را به عنوان کلید فعال کننده تغییر مشخص می‌کند.

• موفقیت در تغییر

مهم‌ترین کار در جریان تغییر این است که مسئولیت رفتار خود را به عهده بگیریم.

پذیرش مسئولیت در تغییر به معنی مجهز کردن خود با مناسب‌ترین مهارت‌ها و ایجاد بهترین استراتژی مخصوص به خود برای عبور از منحنی تحول است.

تنها داشتن توانایی فردی، مدیران تغییر را توانمند نمی‌کند. مدیران تغییر، نیروی خود را صرف ترغیب خود برای حرکت به سوی اهدافشان می‌کنند. آن‌ها این گونه توانهای خود را در جریان تجربه کردن، پرورش می‌دهند.

مدیران بر تغییر و تحول مثبت تأثیر می‌گذارند. برای این کار، آنان صرفاً نمی‌توانند تغییر و تحول را ناگهان به کارمندانشان تحمیل کنند.

آن‌ها باید طرز تفکر موجود را ذوب کنند تا بتوانند برای تحول و تغییری که دوست دارند ارائه کنند، جای کافی باز شود.

مسئله دیگری که مدیران باید به کارمندان خود خاطرنشان کنند این است که رویدادهای آشفته‌کننده غالبا همیشگی نیست.

مدیران لایق و مؤثر به سوی افرادی دست دراز می‌کنند که تغییر و تحول در آن‌ها تأثیر می‌گذارد. آن‌ها همچنین پیام را در اوقات مختلف، مکان‌های مختلف و به شیوه­های گوناگون برای گروه‌های مختلف تکرار می‌کنند. مدیرانی که دلشان می‌خواهد کلام و کار آنان به یاد سپرده شود با کارمندان خود در مورد خلق پیام‌های انگیزه دهنده‌ای که به راحتی نقل قول می‌شود، کار می‌کنند.

• مقاومت در برابر تغییر

یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اینست که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی (مقاومت) می‌کنند. هنگامی که فکر تغییر، مطرح می‌شود کارکنان به طور خودکار به آثار این تغییر بر خود می‌اندیشند و در نتیجه مقاومت زیادی نسبت به تغییرات نشان می‌دهند. این مقاومت می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

– موفقیت‌های گذشته

– چشم‌پوشی از واقعیت

– احساس آشنایی با روش‌های کار موجود و وحشت از پدیده ابهام در مورد تغییر

– عوامل اقتصادی

– سطحی از حس ایمنی، امنیت و اطمینان که به واسطه تجربه، استانداردها و رقیبان ایجاد شده است.

بزرگترین خطر هنگام به وجود آمدن تغییرات، خود تغییرات نیست بلکه عمل کردن به منطق گذشته است؛ لذا برای تأثیر اثربخش بر کارکنان و غلبه بر مقاومت‌ها بهتر است هنگام مطرح نمودن‌ فکر تغییر، پیش داوری‌ها، جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را نیز مدنظر قرار داد.

برای اجرای مدیریت تغییر می‌بایستی شغل‌ها و موقعیت‌ها، سرفصل‌های آموزشی، اهداف سازمانی، رفتار سازمانی و فناوری را دوباره طراحی نمود تا با توجه به نیازها، ابزارهای کارامد برای سازمان تعریف و طراحی شود.

در عرصه مدیریت تغییر به یاد داشتن موارد زیر مفید است:

1- ارزیابی پیچیدگی: در فرایند اعمال تغییر بهتر است برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن صورت پذیرد و اینکه این تغییر بر چه کسانی تأثیر مستقیم و غیر مستقیم خواهد داشت.

2- مشارکت دادن افراد: لازم است در مورد مشارکت کارکنان در ایجاد تغییرات به دقت برنامه‌ریزی نمود.

3- انتخاب زمانبندی مناسب: برنامه‌ریزی ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند و انجام دهند.

4- تهیه برنامه اجرایی: بهتر است بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده و مدنظر قرار دادن نظر افرادی که از آن برنامه تأثیر می‌پذیرند، برنامه اجرایی دقیقی تهیه شود. پس از تهیه برنامه اولیه تغییر، بهتر است در مورد مزیت‌ها و زیانهای آن اندیشه شود. این برنامه اجرایی باید روشن و مختصر تهیه، و بصورت منظم بازنگری شود.

5- اجرای آزمایشی و کنترل برنامه‌ها: اجرای آزمایشی طرح به همراه نظارت ساختاریافته، می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی کلیِ تغییر شود.

6- اطلاع رسانی در مورد تغییر: برای شروع خوب، اطلاع رسانی بسیار حائز اهمیت است و صداقت در اطلاع رسانی نه تنها بهترین سیاست، بلکه تنها سیاست است.

7- فرهنگ‌سازی و ایجاد تعهد: فرهنگ هر سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شکل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر رفتار آن‌ها تأثیر می‌گذارد. با ایجاد و افزایش تعهد در کارکنان از طریق تشکیل جلسات مستمر و ایجاد سامانه‌های ارتقای انگیزه و مشارکت می‌توان افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب، و فرهنگ سازمان را هدایت نمود.

8- نظارت بر پیشرفت: ارزیابی دقیق و مکرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد.

9- بازنگری پیش‌فرض‌ها و اعمال تغییرات لازم: برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیست. مدیران موفق علاوه بر زمان حال برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌کنند.

عدم توجه به آثار تغییر در روند در حال اجرا ممکن است بسیار پُرهزینه باشد؛ لذا بهتر است بدانیم که چگونه روند تغییرات را تعیین کنیم و پروژه تغییر را پیش ببریم؛ زیرا تغییر، تمام جنبه‌های زندگی کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در پیش گرفتن رویکردی آینده‌نگر است که به کمک آن می‌توان عناصر مثبتِ تغییر را توسعه ‌داد و سازمان را به سر منزل مقصود رساند.

4. توانایی پذیرش نظر منطقی

سخن درباره پذیرش نظر منطقی و استقبال از آرای نیکو، بسیار به میان آمده است. در باب انتقادپذیری نیز به این مسئله پرداخته شد.

در جامعه اسلامی مدیران بايد نظر منطقی را بشنوند و ناخالصى‏هاى فكرى، اخلاقى و عملى خويش را جبران كنند و نه تنها از نظر و انتقاد نهراسند بلكه زمينه بروز آن را نيز فراهم سازند. امير‌مؤمنان (ع) طى سخن حكيمانه‏اى مى‏فرمايند:‏

«با من به گونه‏اى كه با جبّاران سخن مى‏گويند، سخن نگوييد و انتقاداتى را كه از افراد عصبانى، پنهان مى‏دارند از من دريغ مداريد و چاپلوسانه با من برخورد نكنيد و نپنداريد كه اگر انتقاد درستى به من بکنید، پذيرفتن آن برايم سنگين است». (2)

اين روايت ارزشمند گوياى این است كه مديران نظام اسلامى- در هر رده‏اى كه هستند- نبايد خود را از اشتباه مصون پندارند و راه انتقاد و ارائه نظر منطقی را بر ديگران ببندند، بلكه بايد با اصرار از ديگران بخواهند كه انتقاد كنند؛ پيشنهاد کنند و در اداره هر چه بهتر سازمان، يكديگر را يارى رسانند.

همچنين بايد دانست كه چنين روحيه‏اى در ميان فرماندهان مؤمن و متديّن، قوى‏تر است بويژه اگر همكاران، اهل ديانت و تقوا باشند؛ در چنين محيطى انتقادكردن و پذیرش نظر منطقی، دلپذيرتر است و انسان با اطمينان بيشترى به سخنان همكاران خود گوش مى‏دهد. رسول خدا (ص) اعلام مى­کند كه مؤمن بسان آينه‏اى صاف و صادق، خوبى و بدى برادر مؤمنش را بدون غلّ‌و‌غش بيان مى‏كند تا او در حفظ نيكى‏ها و زدودن زشتى‏هاى خود بكوشد و راه تكامل مادى و معنوى را بهتر طى كند.

دستاوردهای پذیرش نظریات منطقی

1- اصلاح سازمان‏

هيچ سازمانى نباید خود را از پذیرش نظر منطقی و سازنده بی‌نیاز بداند. نظر و افکار ‌گاهی می‌تواند سازمان‌ را از فروافتادن در ورطه اشتباه و سقوط رهایی بخشد. پس باید نسبت به افکار گوناگون، مناسب و عاقلانه برخورد کرد و از تعصب دوری جست؛ همچنان كه امير‌مؤمنان على (ع) مى‏فرمايند:

«لا تَکونَنَّ مِمَّن لا تَنْفَعُهُ العِظَة * از کسانی مباش که انتقاد و اندرز به او سودی نمی‌رساند». (3)

با پذیرش نظر منطقی، استعدادها شكوفا مى‏شود و سبب تفكّر و طرّاحى جديد از سوى همكاران مى‏گردد و هر كس تلاش مى‏كند وضع موجود سازمان را به گونه­ای بهبود بخشد و به تكامل و تحرك بيشتر وادارد. چه بسا در بين پيشنهادها و حتى خرده‏گيرى‏ها، سخن حق و كارشناسانه‏اى مطرح شود كه تحولى بزرگ را در سازمان موجب گردد و تشكيلات را با سرعت بسيار بيشترى به سوى اهداف خود پيش ببرد.

2- تهذيب نفس‏

مديريت بر مجموعه‏اى از انسان‏ها و صدور ده‏ها فرمان، نصب و عزل و مانند آن، زمينه‏هاى كبر و غرور را در نفس آدمى فراهم مى‏سازد و شنيدن سخنان انتقادآميز و چه بسا تلخ و گزنده، مى‏تواند كمك خوبى براى زدودن زمينه‏هاى ياد شده باشد و تعادل‏ اخلاقى مدير را برقرار سازد. به همين دليل، انتقادگر صادق و دلسوز را بايد بهترين دوست و ياور خويش دانست.

 امام على (ع) مى‏فرمايند:

«اشْفَقُ النَّاسِ عَلَيْكَ اعْوَنُهُمْ لَكَ عَلى‏ صَلاحِ نَفْسِكَ وَ انْصَحُهُمْ لَكَ فى‏ دينِكَ * مهربان‏ترين مردم نسبت به تو كسى است كه تو را در اصلاح خودت بيشتر يارى رساند و بيش از ديگران خيرخواه دينت باشد». (4)

• عدم پذیرش نظر منطقی ‏

حتماً به مدیرانی برخورده­اید كه تاب پذیرش نظر منطقی را ندارند و حتى با انتقاد‌كننده، تندى مى‏كنند و كينه او را در دل مى‏گيرند؛ چرا که رفتار خود و گفتارشان را مطابق با آخرین دستاوردهای فکری جامعه قلمداد می­کنند و برای خود حریمی قائل می­شوند که هیچ‌کس حق مداخله در آن و حتی انتقاد کردن به رفتار و گفتار آنان را ندارد. اینان دچار تکبری شده‌اند که به فرموده امام‌صادق (ع) رفتار، خواسته‌ها و تدابیر خود را بالاتر از همه می‌دانند. به نظر شما آيا چنين افرادى دچار بيمارى روحى نيستند؟

امام صادق (ع) نيز اين ویژگی را فراگير می­دانند و مى‏فرمايند:

«سه چيز را هر انسانى درست مى‏پندارد: مذهبى را كه به آن ايمان دارد، خواسته‏اى كه به آن دست مى‏يابد و تدبير در كارهايش را». (5)

جالب است كه امام (ع) ضمن تصريح بر فراگير بودن اين ویژگی­ها نسبت به همه افراد هشدار مى‏دهند كه انتقادناپذيرى در سه حيطه فكرى، اخلاقى و عملى باعث می‌­شود شیطان در اندیشه، افکار و روح انسان نفوذ ‏كند و انديشه، صفات و عملكرد آدمى را به تباهى كشاند.

5. استقبال از تحول

• اصول فراگیری مهارت و دانش برای تغییر

برای این که یاد بگیریم چگونه بیشتر و بیشتر تغییر کنیم، نیازمند قدرت ذهنی و اراده امتحان کردن کارهای جدید هستیم. ما همگی به بهبود و توسعه‌ توانایی‌هایمان نیازمندیم تا متعادل شویم؛ رو به تکامل باشیم و رشد کنیم.

افراد محتاط می خواهند منتظر بمانند تا همه اطلاعات و دانش را برای تغییر بدست آورند و سپس اقدام کنند در صورتی که در حال تغییر هرگز نمی‌توان از همه چیز مطمئن بود. پس باید بر اساس بهترین اطلاعاتی اقدام کرد که وجود دارد.

بسیاری از استانداردهای سنتی امنیت شغلی به دلیل سرعت تغییر در محیط‌های کاری حاضر، اجرا شدنی نیست. وقتی ساختارهای قدیمی می‌­شکند، یعنی زمانی که روش‌های جدید بیشتری برای سازماندهی به وجود می‌آید، مدتی به هرج و مرج می‌گذرد.

در گذشته، امنیت از بودن در مرکز سازمان سرچشمه می‌گرفت نه از مخاطره کردن و به هم زدن وضعیت آرام کنونی. اما اکنون امنیت از بودن در لبه‌ها- جایی که سازمان باید به گروه‌های دیگر مرتبط شود- به وجود می‌آید.

مدیران تغییر و تحول نه تنها خود را برای تغییر آماده می‌کنند بلکه سازمان را به استقبال از تغییرات تشویق می­کنند. برای این آمادگی لازم است مدیران و کارکنان، با مراحل تحول به طور کلی آشنا باشند. شناخت این مراحل به افراد کمک می‌کند تا واکنش بهتری در برابر آن نشان دهند.

مراحل چهارگانه‌ی تحول

سرعت عبور هر فرد یا سازمان در امتداد مسیر تحول ممکن است از دیگران متفاوت باشد؛ اما به طور معمول همه افراد، گروه‌ها و ارگان‌ها چهار مرحله را طی می‌کنند:

مرحله1: انکار

اولین پاسخ به تغییرِ مهم یا غیرقابل انتظار، بیشتر اوقات شوک و خودداری کلی از تصدیق اطلاعاتی است که به فرد یا گروه داده شده است. با این روش، این فرد یا سازمان در برابر پایمال شدن و نابود شدن از خویش محافظت می‌کند. شیوه­های خودداری به این گونه است:

انکار موضوع با این بیان که این مسئله نمی‌تواند اتفاق بیفتد.

نادیده گرفتن موضوع با این بیان که این مسئله تأثیر چندانی بر زندگی من نمی‌گذارد. منتظر می‌شوم تا خودش حل شود.

کوچک شمردن موضوع با این بیان که فقط به کمی تغییر و اصلاح نیاز دارد.

ممکن است با اصرار به عدم پذیرش آنچه رخ داده است، دیرتر مرحله انکار پشت سر گذاشته شود؛ اما دیر یا زود تغییر خود را نشان می‌دهد و افراد وارد مرحله‌ تجربه کردن زیان و ویرانی، مقاوم می‌شوند.

مرحله2: مقاومت

در این مرحله بیشتر اوقات اوضاع بدتر هم می‌شود میزان اضطراب افراد افزایش می‌یابد. افراد به طور معمول به دنبال کسی یا چیزی می‌گردند تا از وضعیت جدید شکایت، و یا آن را سرزنش کند. ممکن است نشانه­های جسمی، عاطفی و ذهنی ناشی از تغییر نیز در این مرحله ظاهر شود؛ حتی ممکن است افراد به توانایی خود برای ادامه زندگی در موقعیت تغییر، شک کنند. در این مرحله، اشخاص بیشتر به سوگواری گذشته می‌پردازند تا آماده شدن برای آینده. بسیاری از افراد می‌خواهند از این موقعیت بپرهیزند یا گاهی اوقات با برگشت به مرحله انکار وانمود می‌کنند که اتفاقی نیفتاده است.

مرحله3: جستجو و کاوش

معمولا افراد و سازمان‌ها پس از دوره‌ای پُر کشمکش از منفی بافی بیرون می‌آیند؛ نفس راحتی می‌کشند و به سوی مرحله‌ای حرکت می‌کنند که در آن با افکار مثبت‌ و امیدواری بیشتر، ذهن خود را به آینده معطوف می‌دارند. در این مرحله افراد می‌خواهند بدون وقفه، آینده را بسازند.

داشتن احساس پُرشورِ مصمم بودن که توصیف آن بسیار دشوار است یا داشتن خواب راحت شبانه، که زمان شروع تغییر برای اولین بار به دست آمده است، باعث می‌شود که افراد، در خود انرژی زیادی برای حرکت احساس کنند.

زمان فرا رسیدن این احساس برای افرد متفاوت است.

راه‌های تازه همه با هم خود را نشان نمی‌دهد. اما آنچه در ابتدا آشکار می‌شود انرژی‌ای است که تحقیق را به مرحله عمل می‌رساند. افراد، کشف و جستجوی راه‌های جدید را آغاز، و اهداف را مشخص، و منابع را ارزیابی، و راه‌های چاره را جستجو می­کنند و امکانات جدید را می آزمایند؛ احساس می‌کنند می‌خواهند به سرعت کاری بکنند بدون اینکه اول بکوشند راه صحیح را بیابند. در این مرحله مدیرانِ تغییر، باید در برابر پذیرش چیزی که از توان سازمان کمتر است، مقاومت کنند و مرحله جستجو را خیلی زود به پایان برسانند. در این دوره انرژی افراد، بسیار زیاد است و خلاقیت در اوج خود خواهد بود.

مرحله4: تعهّد

سرانجام، مدیران تغییر و تحول بر مشکلات پیروز می‌شوند؛ روش‌های جدید انجام دادن کارها را کشف می‌کنند و خود را با وضعیت تازه تطبیق می‌دهند. سازمان‌ها بر دیدگاه و افق‌های جدید کاری متمرکز می‌شوند. مرحله تعهد، زمانی شروع می‌شود که افراد، بر دوره جدیدی از اقدامات متمرکز می‌شوند.

این اقدامات می‌تواند انجام دادن کاری به روش جدید یا یافتن شغل تازه‌ای باشد. وقتی افراد، خود را با موفقیت به دوره جدید فعالیت متعهد کردند، رشد و تطابق آغاز می‌شود.

چرخه تحوّل هرگز تمام نمی‌شود. انسان تا زمانی که زنده است پیوسته آهنگی از تغییر را تجربه خواهد کرد و با چالش‌ها و بحران‌های جدید رو به رو خواهد شد؛ حتی ممکن است پیش از آن که چرخه‌ قبلی را به پایان برساند متوجه ظهور تغییر جدیدی شود. این طبیعی است که چندین آهنگ تحول، همزمان واقع شود. مهم این است که آدمی برای این که خود را در فشار قرار ندهد مشخص کند که می‌تواند چه تعداد تحولات فردی و سازمانی را در یک زمان، پذیرا شود.

• روش‌های حفظ امنیت شغلی در جهانِ در حال تغییر

از آنجا که سازمان‌ها خواسته یا ناخواسته تحت تأثیر تغییر قرار می‌گیرند، کنترل واکنش‌ها در برابر تغییر، ضرورت دارد. از همکاران خود و دیگران کمک و حمایت بطلبید؛ با افرادی در موقعیت‌های مشابه ارتباط برقرار کنید تا اطلاعات و دانش خود را افزایش دهید.

ایجاد پل ارتباطی با دیگر افراد و سازمان‌ها، راهی برای حفظ امنیت شغلی خویش است. استفاده از نظریات دیگران در کارهای خود همواره، خردمندانه است.

کسب مهارت‌های متعدد، راهی دیگر برای حفاظت از موقعیت کاری است. افرادی که دارای چندین مهارت هستند در زمان به وجود آمدن تغییرات، می‌توانند دوباره تعادل را بین کارها برقرار سازند. داشتن چندین مهارت به افراد اجازه می‌دهد همچنان که محیط پیرامونشان تغییر می‌کند، بتوانند دوباره روی فعالیتی متمرکز شوند. از آنجا که پاسخ مؤثر به تغییر، نیازمند کسب کردن چند مهارت و نگرش جدید نسبت به تغییر است، مدیرانِ تغییر، باید همواره خود را در موقعیت یادگیری و مبارزه‌طلبی نگه دارند.

به جای توجه به مواردی که از کنترل خارج است باید توجه خویش را به مواردی معطوف نمود که قابل کنترل است.

——————

(1) بحار الانوار، ج 68، ص 183.

(2) نهج البلاغه، خطبه 207.

(3) همان، نامه 31.

(4) تصنیف غرر الحکم، ص 416.

(5) تحف العقول، ص 236.